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平安真相:年创收9000亿的马明哲,靠啥管理1800000人?

2018年04月12日 财经 ⁄ 共 4041字 ⁄ 字号 暂无评论



岛 君 说
平安成立至今30年,年收入近9000亿,员工180万人,客户2亿人,每天交税3亿元,公司市值名列世界金融业前7,中国金融业前三。

过去20多年,马明哲一直将汇丰、花旗等国际金融机构作为参照系。近几年,他则将亚马逊、谷歌等互联网公司作为重点对标对象。

在他的超前战略部署下,目前平安拥有中国金融机构中规模最大的数据平台和云平台,大数据科学家超过500人,科技研发人员超过2万名,拥有金融、医疗专利申请超过3000项,多项技术全球领先。

从单一财产保险公司发展成为综合性金融服务集团,始终保持在行业和市场的创新领先位置,保持了强大的生命力、竞争力。根源之一就在于背后强大的人才系统。

本文摘编自马明哲所著《平安心语》,正和岛作为中信出版社合作方,经授权发布。
作 者:马明哲
编 辑:黄钱钱
来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

一个企业,最重要的三件事——体制、机制和人才,体制决定机制,机制决定人才 。
如果必须建立一支市场上最优秀、最有战斗力的人才团队,并且能够保持这支队伍的稳定,保持整个公司强大的外部竞争力,就需要公司保持一个与之相适应的用人机制和薪酬体系。
只有这样,才能吸引、保留优秀人才,充分发挥全体员工的积极性、主动性和创造性,一家企业才能生存、发展,才能长期保持生命力和战斗力,创造出更大的价值。

这是平安这么多年来从无到有、从小到大,得以快速、健康发展的根本原因之一。
人为先,策为后
1988年的平安是一只在小河里航行的小舢板,而我就是小舢板的船长。经过不断地发展,今天的平安已经是一艘在大海中航行的航空母舰,驾驶航空母舰需要的技能与操纵小舢板自然不同,所以要么换一个船长,要么找到帮助他驾驶巨轮的大副、二副、水手等专业人才。平安选择了后者。

平安能取得今天的成绩,很大程度上应归功于公司的用人观——在不同阶段选用不同的人才 。

我曾经在一本书上看到一句话:
“让合适的人做合适的事,远比开发一项新战略更重要。如果只有世界上最好的策略,但是没有合适的人选去发展、实现它,这些策略恐怕也只能光开花不结果。”
这话讲得太精彩了。这实质上是一种“ 人为先,策为后 ”的用人理念。没有合适的人,再好的策略也没有意义。没有合适的人,也不见得能制定出好的策略。

小平同志曾讲过,不管白猫、黑猫,抓到老鼠就是好猫。结合公司的用人实际,我对这句话的深刻领会就是:
不管海外人才,还是本土人才,只要能将公司发展起来,并且带领公司保持持续领先,就是好的人才,就要大胆为公司所用。

管理的国际化,关键是人才的国际化。一个产品的领先,顶多就是一年半载;一个系统的改进,顶多也就两三年的优势,而一支国际化的优秀人才队伍才会带给我们持久的领先优势。

“空降部队”、“洋猫”们怎样才能融入本土企业的文化?现实往往是,这些人要么水土不服、四处碰壁,要么一看情势,选择“双手插兜”,“作壁上观”。但在平安,我们却很少发生这种情况。

有两点举措可以保证“洋猫”们成功融入组织:

1.平安对这些空降人才充分信任、充分授权,帮他们融入组织 ,让他们不光承担责任,更有能调兵遣将、调配资源的权力,充分保证他们决策的独立性和权威性。

2.要对外籍人才有一定的容忍度。人毕竟不是神仙 ,他们也可能有缺点,我们要容许他们犯错误,同时要积极主动帮助他们有效地成为组织的一部分。

人才国际化的最终目标是实现本土人才的国际化。平安有一大批聪慧、忠诚、有干劲的年轻干部,但不可能大批量地送他们出去学习,而通过海外人才的传、带和各种各样的培训,可以使他们足不出户,却能建立国际化的视野、专业技能和职业素养,带动整个公司、整个行业迈向国际化。

什么是顶尖的、优秀的人才?

在平安的概念里,是那些在原单位受到表彰与重用,处于事业上升期的人。在平安的用人之道中,他们是最优秀、最顶尖的人才,值得用心来请。

一个岗位,平安一般会通过国际猎头公司物色,海选出5~10个候选人,然后反复比较,优中选优。对于这些优秀人才,平安往往长期反复动员。

曾经有一个花旗集团系统内很出色的管理干部,正处在事业的上升期。猎头公司找到他,他完全是拒绝的态度。我们就“怂恿”猎头公司的老板亲自出马,住在这位先生家门口的酒店,用一周时间来等候他。

诚意所至,他终于同意和平安接触。后来他和太太到了上海,我们集团的几个高层都与他会了面,向他介绍中国经济的未来、中国银行业的前途、中国平安的愿景。为了得到大后方的支持,我们还安排几位英文功底优秀的同事专程陪着他的太太,让她对上海产生好感。

几经波折反复,经过近一年的时间,他终于下定决心,加盟平安。整个过程,平安真的是很用心,表现出了求才若渴、惜才如金的诚意。

现在,在平安工作的海外专才,基本上没有谁是公开招聘或者自己找上门来的,都是在其他公司发展最好的时候,正处于上升期的阶段,我们通过国际猎头公司把他们请过来的。

有能力的干部是跑出来的

一群人一起跑步,有的人会渐渐落后,有的人会趋前,有的人在摔跤后又赶上来。
在平安,就像是香港的赛马, 有能力的干部是跑出来的
,员工先在小的团队里竞争,连续两年排名靠前,才有被提拔的资格,然后在大的部门内竞争,逐步升级,最优秀的一些人才,最终将进入子公司、集团的班子竞争。

“说你行你就行,不行也行;说你不行你就不行,行也不行。”这套规则,平安坚决不能搞。

平安与竞争是相生相伴的,从外部看,市场需要竞争而催生了平安,平安的诞生也带来了行业的竞争;从内部看,平安选择了竞争的机制,而良性的竞争也造就了生生不息的平安。

在20多年的发展历程中,平安像一辆不断提速的火车向前奔驰。我们允许有人暂时掉队、犯错,这是自然规律。
但是,公司不可能为落后的人停下来等,因为平安所面临的竞争就像一场团体马拉松赛跑,如果我们的体能状况不好,不能及时提速并抢占有利位置,那么我们就会被竞争对手甩在后面。公司能做的是帮助干部员工找出速度提不上来的根本原因,并帮助员工积极克服、奋起直追。

要想在拥挤的赛道上赶超对手、拔得头筹,就要求平安的每一位管理人员、每一位专业技术人员、每一位销售人员都要不断提升自身技能,练就强健的体魄,从而在紧张、激烈的竞赛中挥洒自如。
而公司要做的,是提供广阔的平台、指明前进的方向,让有能力、杰出的人才在竞争中不断地涌现,让大部分的员工都不断成长,跟上公司的步伐和节奏,不要掉队。

在平安的管理上,我们也引进了能“刺激”公司活力的“鲶鱼”,它就是“强行排名” 。

邓小平曾经说过“制度好可以使坏人无法任意横行,制度不好可以使好人无法充分做好事,甚至会走向反面”。我把这句话引申一下:好的考核机制可以使优秀的员工更加优秀,不好的考核机制却使优秀的员工无法施展,更无从发展。

管理不是八面玲珑

考核排名这个制度是1997年麦肯锡帮助平安做人力资源改革项目时提出来的建议。思路是先制定相应的考核标准、业绩指标,然后根据员工实际表现,分成不同的组别进行打分排序。排名结果和当年度的奖金及下一年度的工资调整挂钩。连续两年排名后10%的,直接面临淘汰。

“革命不是请客吃饭”,公司的经营也不是请客吃饭,干不好,就要被淘汰。对于好的,我们要表扬,给予加薪;对于不好的我们就要淘汰,要把内部这个机制搞活,而要达到这个效果,就需要客观的评估制度作为保障,考核排名势在必行。

对公司来讲,排名激活了竞争。平安早在成立初期,就对人才管理奉行“能上能下、能进能出、唯才是举、按劳取酬”的原则,这在当时很长一段时间内,对渴望在全新环境下发挥才干、不受论资排辈机制束缚的年轻人产生了极大吸引力。

大家都知道褒奖易、否定难,
但管理不是八面玲珑,只有通过排名来公正、中肯地评价员工、指导员工不断改进并提升,才能让庸者下、能者上、平者让,队伍才能保持旺盛的战斗力,整个团队的绩效才能很好地实现,主管自身的价值,包括他自己的排名才能获得好的结果


所以,每一位主管都应当把排名当做很好的激发队伍活力的“自留地”,而不是当做“麻烦”推给上一级。

古时候讲究“信赏必罚”,用在现代企业里,特别是在实行目标管理的企业里,就演变成量化的、理性的、赏罚分明的考核排名制度,这也是提升平安的人才素质和竞争优势的有效手段。

平安是一家始终追求领先、持续增长的公司,每年都会制定富有挑战性的年度目标,而且每年都能超越这个目标完成任务,主要原因之一,就是我们的员工在考核排名的压力下迸发出更大的潜能,在为公司作出业绩贡献的同时,实现了自我价值。

人才“造血机制”最重要

比较优秀的人才离开公司,短时间内总会有一些影响,但总体来说影响不大。一方面因为公司的人才“造血机制”有了相当的成熟度,另一方面,公司本身的运作机制决定了平安不会太受个人因素的影响,平安始终强调的是团队的力量。

事实上,人才流动有正反两方面的影响,反面看,短时间内确实会影响队伍和业务的稳定,但正面的影响应该更大一些,就像踢足球,主力队员永远打主力,替补队员老是没有上场的机会,又怎么能发现新人、知道他的才干呢?

人体的血细胞,包括红细胞、白细胞、血小板,每时每刻都有分解、死亡,但是因为一套完美的“造血机制”,使得我们体内的血细胞能得到及时更替,保证我们每天正常的作息活动。

人的一生,体内血细胞大概要进行300轮的淘汰,因为这套体内“造血机制”的存在,保证了机体可以不依靠外来输血力量的健康成长。

对于日益激烈的人才竞争,公司要留住人,最有效的方法是形成自己的“造血机制”。只要内部人才培养的机制形成,就不需要担心人才的流动 。

首先,企业要形成良好的人才培养机制,能根据需要制造出各种“血细胞”。在平安,我们有一套完善的人才发现、培养、提高机制。在人才发现上,平安不仅重视相马
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